L’engagement des managers au plus bas depuis 5 ans : ce qui explique vraiment cet effondrement

L’engagement des managers est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025, et pour la première fois depuis que Gallup mesure cet indicateur, les managers n’affichent plus un engagement supérieur à celui des collaborateurs qu’ils encadrent (Gallup, 2026). L’engagement des collaborateurs, toutes populations confondues, est tombé à 20 %, son niveau le plus bas depuis cinq ans, et Gallup estime que le désengagement a coûté plus de 10 000 milliards de dollars de productivité perdue à l’économie mondiale, rien que l’an dernier.

Alors que se passe-t-il quand les personnes censées ré-engager tout le monde sont elles-mêmes les plus désengagées de l’organisation ? Et pourquoi cet effondrement touche-t-il si fortement la strate managériale, plutôt que de se répartir uniformément dans l’effectif ?

La réponse honnête est que l’engagement des managers ne s’effondre pas tout seul : c’est la conséquence prévisible de deux défaillances structurelles que la plupart des équipes RH n’ont toujours pas corrigées. On demande aux managers de porter davantage que ce que le rôle n’a jamais été conçu pour supporter, et la plupart d’entre eux n’ont, en réalité, jamais été formés à l’exercer. Cet article détaille ce que révèlent les données sur les causes de cet effondrement, et le modèle de coaching que les organisations les plus performantes utilisent pour l’inverser.

Pourquoi l’engagement des managers chute plus vite que celui du reste de l’entreprise

Pendant la majeure partie de la dernière décennie, les managers affichaient systématiquement un engagement supérieur à celui de leurs équipes — c’était l’un des schémas les plus stables de la recherche sur le monde du travail. Cette tendance s’est aujourd’hui inversée. L’engagement des managers est passé de 31 % à 22 % entre 2022 et 2025, la chute la plus marquée de toutes les catégories de postes suivies par Gallup, tandis que l’engagement des collaborateurs a reculé plus lentement sur la même période (Gallup, 2026).

Cela pèse plus lourd qu’un simple indicateur RH qui recule, à cause de ce que Coachello appelle le Pipeline Engagement-Rétention : un collaborateur passe par les étapes Apprentissage d’une compétence, Application sur le terrain, Progression dans son rôle, puis Adhésion à l’entreprise — et le manager est le maillon qui relie chacune de ces étapes, pour chaque personne de son équipe. Un manager désengagé n’est pas seulement une donnée statistique isolée et malheureuse. Il représente un maillon rompu pour chaque collaborateur qui dépend de lui pour du feedback, de la reconnaissance et du développement. Quand le manager décroche, c’est tout le pipeline qui se grippe en dessous de lui, pas seulement son propre score d’engagement.

C’est la vraie raison pour laquelle cet effondrement spécifique devrait inquiéter les DRH bien plus qu’une simple baisse du sentiment général des collaborateurs : il ne reste pas confiné à une seule personne.

L’effet sandwich du management intermédiaire : pourquoi le poste est devenu plus difficile

Les managers ne se désengagent pas parce qu’ils ont soudainement cessé de s’investir. Ils se désengagent parce que le poste s’est structurellement élargi, sans que le soutien qui l’accompagne suive.

Le nombre moyen de collaborateurs directs par manager a augmenté d’environ 50 % depuis 2013, passant de 10,9 en 2024 à 12,1 en 2025, à mesure que les entreprises aplatissaient leurs organigrammes pour réduire les coûts (Organimi, 2026). Les managers consacrent aujourd’hui moins de la moitié de leur temps à réellement manager leurs équipes — le reste est absorbé par la charge administrative, le reporting ascendant, et la gestion de problèmes urgents avant qu’ils ne remontent à la direction. Environ 45 % des managers intermédiaires déclarent être en situation de burnout, un taux supérieur à toute autre population de collaborateurs suivie, et les managers ont désormais 36 % de risques en plus de déclarer un épuisement professionnel que leurs propres collaborateurs (Success, 2026). Une enquête menée auprès de près de 1 000 managers intermédiaires a révélé que 75 % d’entre eux rapportent un épuisement extrême, et plus d’un sur quatre envisage activement de quitter son poste.

C’est ce que l’on appelle « l’effet sandwich du management intermédiaire » : une pression venue d’en haut (traduire les priorités de la direction en actions quotidiennes) et une pression venue d’en bas (absorber chaque difficulté et chaque manque de ressources avant qu’ils n’atteignent la direction) qui s’exercent sur la même personne, au même moment, avec moins de ressources qu’il y a dix ans. Aucune formation individuelle à la résilience ne peut résoudre un problème aussi structurel. Cela suppose que l’organisation change ce qu’elle demande au rôle d’absorber.

Le manque de formation que personne n’a corrigé : promus, puis livrés à eux-mêmes

La plupart des managers n’ont, en réalité, jamais appris à manager. Ils ont été promus parce qu’ils excellaient dans leur poste précédent, pas parce que quelqu’un a évalué — ou construit — leur capacité à diriger une équipe.

85 % des nouveaux managers ne reçoivent aucune formation formelle au moment de prendre leurs fonctions, selon une étude de Gartner (Fast Company, 2026). Une autre étude, menée par le Center for Creative Leadership, montre que 60 % des nouveaux managers n’ont reçu aucune formation lors de leur transition vers un premier poste d’encadrement. La conséquence est mesurable : environ 60 % des nouveaux managers échouent au cours de leurs deux premières années, en grande partie à cause de cette préparation manquante.

C’est précisément là que le Pipeline Engagement-Rétention se rompt, dès sa première étape. Un manager à qui personne n’a appris à mener un entretien de feedback, à déléguer sous pression, ou à désamorcer un conflit, n’est pas bloqué par manque de motivation — il est bloqué parce qu’il est passé directement de l’étape « Apprentissage » à l’étape « Application », sans aucune pratique entre les deux, sous le regard de collaborateurs qui le voient improviser en temps réel. C’est une position épuisante et démobilisante à occuper au quotidien, et elle s’aggrave chaque fois que le manager évite une conversation difficile parce qu’il n’a jamais eu d’espace sûr pour s’y entraîner au préalable.

Ce qui fonctionne vraiment : coacher ceux qui sont censés coacher tout le monde

L’ironie centrale de cet effondrement de l’engagement managérial, c’est que les managers sont précisément les personnes dont les RH attendent qu’elles délivrent du feedback, de la reconnaissance et du développement à tous les autres — tout en n’en recevant quasiment aucun elles-mêmes. La majorité des budgets L&D restent orientés vers la formation des collaborateurs individuels ou vers des ateliers ponctuels de leadership pour les dirigeants, laissant la strate intermédiaire chroniquement sous-dotée.

Les preuves que ce problème est réversible, et non une fatalité, sont solides : les organisations les plus performantes affichent un engagement moyen de 70 %, soit plus de trois fois la moyenne mondiale — la démonstration que cet effondrement est un défaut de conception, pas une caractéristique inévitable du travail moderne (Gallup, 2026). Les collaborateurs qui reçoivent du coaching en complément de la formation affichent un gain de productivité de 86 %, contre seulement 22 % pour la formation seule — un écart encore plus marqué chez les managers, dont le métier repose fondamentalement sur une série de conversations (feedback, délégation, gestion de conflit, reconnaissance) pour lesquelles la plupart n’ont jamais été coachés.

C’est également là que l’échelle devient un obstacle pratique. Le coaching individuel avec un dirigeant fonctionne, mais aucune organisation ne peut se permettre de faire passer 12 000 managers de proximité par un coaching humain individualisé. C’est là que la pratique assistée par l’IA comble l’écart : un manager peut s’entraîner sur une conversation précise et à fort enjeu la veille de l’avoir réellement, recevoir un feedback immédiat, et répéter jusqu’à ce que cela devienne un réflexe — exactement la boucle de pratique que les formations managériales classiques n’incluent presque jamais. Pour un panorama complet de la façon dont chaque modèle de coaching s’adapte différemment selon la taille de l’organisation, consultez meilleurs programmes de coaching en entreprise.

Des plateformes comme Coachello construisent des programmes spécifiquement pensés pour cette strate de l’organisation, en combinant des sessions de coaching tripartites — coach, manager, et le propre manager de ce dernier — avec des roleplays avec avatars IA, afin que les managers de proximité et primo-managers obtiennent la pratique qu’une simple annonce de promotion ne fournit jamais.

Comment les DRH peuvent réellement inverser la tendance

Corriger l’engagement des managers ne consiste pas à ajouter un webinaire bien-être de plus au calendrier. Cela suppose de traiter la strate managériale comme une population à part entière, avec ses propres besoins de coaching — pas comme un à-côté coincé entre la formation des collaborateurs individuels et le développement des dirigeants.

Trois éléments distinguent les organisations qui inversent cette tendance de celles qui la regardent encore s’aggraver. D’abord, elles mesurent l’engagement des managers comme un indicateur à part, plutôt que de le noyer dans un chiffre global qui masque où se concentrent les dégâts. Ensuite, elles offrent aux primo-managers et managers de proximité une pratique structurée — un véritable entraînement aux conversations de feedback et de délégation — avant de leur demander d’avoir ces conversations en conditions réelles avec leurs équipes. Enfin, elles impliquent le propre manager du manager dans la boucle de coaching, pour que le développement ne se fasse pas isolément de la personne qui définit ses priorités au quotidien.

Rien de tout cela n’est compliqué, mais presque rien de tout cela n’est aujourd’hui une pratique standard — ce qui explique précisément pourquoi l’écart entre les organisations les plus performantes (70 % d’engagement) et la moyenne mondiale (20 %) est aussi large.

Combler l’écart d’engagement des managers commence par le milieu, pas par le sommet

L’engagement des managers ne s’est pas effondré parce qu’ils ont cessé de se soucier de leurs équipes. Il s’est effondré parce que le nombre de collaborateurs à encadrer a augmenté, qu’aucune formation n’a jamais été construite, et que les personnes absorbant le plus de pression dans l’organisation ont reçu le moins de soutien pour y faire face. Inverser cela suppose de combler le même écart que celui décrit par le Pipeline Engagement-Rétention à chaque autre niveau : donner aux managers la boucle de pratique et de feedback nécessaire pour passer de savoir à quoi ressemble un bon leadership, à être réellement capable de l’exercer sous pression.

Si votre organisation cherche à identifier où se rompt l’engagement de ses managers, et à quoi ressemblerait un programme de coaching pensé spécifiquement pour cette strate, réservez un appel conseil gratuit pour le cartographier à partir de vos données actuelles.