70 % de votre budget formation en leadership part à la poubelle en quelques mois. Voici les preuves.

Les entreprises investissent des milliards chaque année dans la formation au leadership. Et pourtant, en quelques semaines, la quasi-totalité de cet investissement s’évapore. Les recherches le confirment systématiquement : sans ancrage dans la pratique, les professionnels oublient plus de 70 % du contenu d’une formation dans le mois qui suit. Pour les compétences en leadership, où l’objectif n’est pas la mémorisation mais le changement durable de comportements, la courbe de déclin est encore plus impitoyable. Comprendre comment et pourquoi ces compétences s’effacent — et quelles architectures de développement permettent de l’éviter, est l’une des questions les plus déterminantes qu’une équipe L&D puisse se poser. La réponse ne conditionne pas seulement le retour sur investissement, mais aussi la question de savoir si l’argent dépensé se traduira un jour par une façon de manager différente.

Ebbinghaus avait raison: et le problème est bien plus sérieux qu’on ne le croit

La courbe de l’oubli a été formalisée par le psychologue Hermann Ebbinghaus dès les années 1880. Ses travaux montraient que la mémoire se dégrade rapidement en l’absence de révision : environ la moitié des nouvelles informations disparaît en une heure, et jusqu’à 70 % en 24 heures. Sans répétition espacée, la chute se poursuit.

Ce qui est moins souvent compris, c’est la façon dont cette courbe s’applique au développement du leadership. Ebbinghaus travaillait sur la mémorisation de syllabes: une tâche fermée et déclarative. Les compétences en leadership sont ouvertes, procédurales et fortement dépendantes du contexte. Elles sont plus difficiles à acquérir et, point crucial, elles s’érodent selon un mécanisme différent : non pas par simple oubli, mais par écrasement par des habitudes comportementales profondément ancrées. Un manager qui apprend un nouveau cadre pour structurer des entretiens de feedback difficiles ne l’oublie pas à proprement parler. Il revient aux schémas de communication qu’il utilise depuis des années — des patterns profondément gravés dans sa mémoire procédurale. La nouvelle compétence, jamais suffisamment pratiquée pour déloger l’ancienne habitude, disparaît silencieusement sous la pression du travail réel. La courbe de l’oubli, appliquée au leadership, n’est donc pas avant tout un problème de mémoire. C’est un problème de formation des habitudes. Et il appelle une solution fondamentalement différente.

Six formats de formation, six courbes de rétention très différentes

Les méta-analyses de Lacerenza et al. (2017) sur l’efficacité des formations au leadership, d’Arthur et al. (1998) sur la dégradation des compétences, et de Tatel & Ackerman (2025) sur la rétention des compétences ouvertes versus fermées offrent une base solide pour comparer les approches selon leurs résultats à long terme. Les écarts sont saisissants.

Format de formation	30 jours	90 jours	12 jours
E-learning / contenu passif	~20 %	10–15 %	~10 %
Workshop intensif unique	~35 %	~25 %	~20 %
Workshops espacés (sans pratique)	~45 %	~30 %	~25 %
Workshops + pratique → puis arrêt	~60 %	~45 %	~30 %
Workshops + pratique espacée continue	~75 %	~70 %+	65–97 %

Fourchettes établies à partir de : Lacerenza et al. (2017), Arthur et al. (1998), Tatel & Ackerman (2025) et Research Institute ofAmerica (2022). Ces chiffres reflètent la rétention de l’impact de la formation, pas uniquement le rappel des connaissances.

Le constat est constant : les formats reposant sur la transmission passive de contenu,  modules e-learning, workshops uniques, voire programmes en cohorte bien conçus mais sans pratique régulière, connaissent une chute brutale dans les 90 premiers jours. Les formats intégrant une pratique espacée et continue maintiennent un niveau de rétention nettement supérieur sur la même période, et continuent de progresser avec le temps.

Les résultats du Research Institute ofAmerica sont particulièrement révélateurs pour les praticiens du L&D : les participants aux formations traditionnelles ne retenaient que 10 à 20 % des informations au bout de trois mois. C’est le socle sur lequel s’appuient la plupart des programmes en entreprise, et la plupart ne le mesurent même pas.

Pourquoi la pratique change tout : la mémoire procédurale

Le mécanisme derrière cette divergence, c’est la mémoire procédurale — le type de mémoire qui gouverne la performance sous pression. Lorsqu’un manager pratique à plusieurs reprises des feedbacks difficiles, dans des scénarios réalistes avec un retour calibré, la compétence passe de la mémoire déclarative (savoir quoi faire) à la mémoire procédurale (pouvoir le faire sans effort conscient). La mémoire procédurale est bien plus robuste que la mémoire déclarative. C’est elle qui permet à un manager expérimenté de piloter un entretien tendu sans consulter mentalement un modèle, parce que la compétence a été intériorisée par la répétition jusqu’à devenir automatique.

C’est pour cela que la pratique par simulation produit une courbe de rétention fondamentalement différente. Ce n’est pas une version améliorée d’un workshop. C’est une autre catégorie d’apprentissage : celle qui construit le type de mémoire capable de résister aux pressions du quotidien. Les travaux d’Ericsson sur la pratique délibérée (2004, 2008) confirment que la maîtrise experte dans des domaines complexes et à enjeux élevés se construit par une pratique ciblée et intensive avec un feedback expert: pas par le transfert de connaissances.

70 %+ de l’impact des formations au leadership disparaît en quelques mois sans pratique continue (Lacerenza et al., 2017)

Le modèle en trois phases qui maintient la rétention dans le temps

La recherche ne se contente pas de diagnostiquer le problème : elle dessine une architecture d’implémentation concrète. Les données plaident pour une approche phasée, qui adapte l’intensité de la pratique au stade de développement de la compétence — plutôt que de concentrer tous les efforts de formation dans un seul événement.

Phase 1: Les six premiers mois : ancrage procédural

L’objectif est de constituer une base en mémoire procédurale. Cela nécessite de combiner la formation initiale avec une pratique bimensuelle par simulation : des exercices réalistes et scénarisés dans lesquels les managers pratiquent des compétences ciblées (entretiens de feedback, posture de coaching, gestion des conflits) et reçoivent un retour immédiat et calibré.

Cette intensité pose la fondation procédurale qui rendra la maintenance ultérieure efficace.

Phase 2: Du 7e au 12e mois : consolidation

La fréquence de pratique descend à une session mensuelle, mais ne s’arrête pas. La base procédurale construite en phase 1 permet à une pratique moins fréquente de maintenir un niveau de rétention élevé. L’objectif n’est plus de construire de nouvelles compétences mais d’approfondir celles déjà formées.

Phase 3: À partir du 13e mois : entretien au long cours

Des sessions trimestrielles préviennent la dégradation graduelle qui touche même les compétences bien ancrées sur la durée. La recherche suggère qu’une fois une solide base procédurale établie, une fréquence de maintenance même faible maintient des niveaux de rétention qu’aucune formation initiale, quelle que soit son intensité — ne peut atteindre seule.

L’enseignement clé : la maintenance ne s’arrête jamais totalement. Les programmes qui cessent à six mois perdent 49 points de pourcentage de rétention à 24 mois par rapport à ceux qui se poursuivent en mode maintenance.

Ce que cela implique pour la conception des programmes L&D aujourd’hui

Les implications pour la conception de programmes sont directes et opérationnelles. Si l’objectif est un changement de comportement qui persiste au-delà de la période post-formation — ce qui est le cas dans quasi tous les contextes organisationnels —, les choix de conception doivent être évalués à l’aune de leur profil de rétention long terme, pas de leur score d’impact immédiat.

Trois principes de conception découlent de la recherche :

La pratique n’est pas un complément à la formation, c’est le mécanisme principal de développement des compétences. La transmission de contenu crée une prise de conscience. La pratique construit la capacité. Les programmes conçus principalement autour de la transmission de contenu seront soumis à la décroissance, aussi bien conçu que soit ce contenu.

L’espacement importe plus que l’intensité. Un workshop de deux jours délivre une haute intensité sur une fenêtre courte — c’est le pire profil possible pour la rétention long terme. Le même nombre d’heures de pratique distribué sur six mois produit des résultats dramatiquement différents. Les équipes L&D devraient repenser leurs formats autour de la fréquence, et non de la taille des événements.

La phase de maintenance n’est pas optionnelle. Les programmes avec une phase initiale solide mais sans ancrage dans la durée perdront la majeure partie de leur impact en moins d’un an. La question n’est pas de savoir si une phase de maintenance est nécessaire, mais comment la rendre opérationnellement viable à l’échelle. C’est précisément sur ce dernier point que la plupart des organisations achoppent. Concevoir une phase de maintenance pour des centaines ou des milliers de managers, avec des sessions mensuelles ou trimestrielles et un feedback expert, est opérationnellement impossible à travers les modèles de coaching ou de facilitation traditionnels. Rien que le coût et la complexité logistique le rendent prohibitif.

Comment le coaching par IA rend cette architecture viable à grande échelle

Le modèle de rétention par la pratique décrit ici n’est pas une idée nouvelle. Les chercheurs en L&D comprennent les mécaniques de la dégradation des compétences et de la mémoire procédurale depuis des décennies. Ce qui a changé, c’est la faisabilité opérationnelle de mettre en œuvre une architecture à haute fréquence de pratique à grande échelle — et ce changement est porté par l’IA.

Des plateformes comme Coachello intègrent la pratique directement dans les outils que les managers utilisent au quotidien — Slack, Microsoft Teams — rendant les exercices scénarisés accessibles à la demande, sans contrainte de planning, sans coût de coaching, sans barrière géographique. Un manager qui prépare une conversation à enjeux élevés peut la répéter avec des jeux de rôle propulsés par l’IA, recevoir un feedback structuré sur son approche et itérer,  dans le cours de sa journée de travail, pas lors d’une session de formation dédiée.

C’est ce qui rend les modèles de pratique continue et de maintenance opérationnellement viables pour des organisations mondiales. La phase intensive est soutenue par une combinaison de workshops et de scénarios de coaching IA réguliers. Les phases de consolidation et de maintenance sont assurées par des interactions moins fréquentes, qui ne nécessitent ni infrastructure supplémentaire, ni ressource de facilitation, ni nouveau cycle budgétaire.

« J’avais du mal à donner un feedback clair à mon équipe. Après quelques sessions, j’ai appris à formuler un feedback constructif, à la fois précis et bienveillant. Mon équipe réagit maintenant beaucoup plus positivement, et les performances se sont améliorées. »
— Manager, Welcome to the Jungle | +43 % de motivation | +97 % d’actions mises en œuvre

Le résultat est une architecture de développement qui reflète fidèlement ce que la recherche prescrit : une pratique initiale intensive, un espacement progressif, et une maintenance continue, sans les coûts ni les barrières logistiques qui ont historiquement rendu ce modèle inaccessible en dehors du niveau dirigeant.

Ce que vous devriez demander à votre prestataire de formation

Si vous évaluez vos programmes existants de développement du leadership à l’aune des données sur la rétention, cinq questions vous indiqueront si leur conception est de nature à produire des résultats durables :

1. Quel est le ratio pratique/contenu ? Si la majeure partie du programme est consacrée à la transmission de contenu plutôt qu’à la pratique active, la courbe de rétention sera abrupte.
2. Quel est le mécanisme de feedback ? Le feedback entre pairs et l’auto-réflexion ont une efficacité limitée pour calibrer les compétences. Le feedback expert ou généré par l’IA produit des résultats significativement meilleurs
3. Que se passe-t-il après le premier mois ? Les programmes sans ancrage structuré au-delà de la formation initiale perdront la majeure partie de leur impact en moins d’un trimestre
4. Comment les compétences sont-elles évaluées sur le plan comportemental ? Les taux de complétion et les scores de satisfaction ne mesurent pas la rétention des compétences. L’observation des comportements, la performance en scénario et les retours des managers sur l’application, si.
5. Y a-t-il une phase de maintenance ? Si le programme ne peut pas répondre clairement à cette question, il est conçu pour la livraison d’événements — pas pour le développement des compétences. La courbe de l’oubli fera le reste.

Conclusion

La dégradation des compétences en leadership n’est pas un mystère : c’est la conséquence prévisible d’architectures de développement conçues pour transmettre du contenu plutôt que pour construire des capacités. La recherche est sans ambiguïté : l’e-learning seul conserve environ 10 % de son impact à deux ans. Les workshops seuls ne font guère mieux. Les seules approches qui maintiennent une rétention significative sont celles construites autour d’une pratique continue, espacée et fondée sur la simulation.

La bonne nouvelle, c’est que la solution est tout aussi claire. Les organisations qui repensent leur architecture de développement du leadership autour du modèle en trois phases — formation intensive, consolidation progressive, maintenance long terme, surpassent systématiquement celles qui s’appuient sur des événements de formation ponctuels, sur tous les indicateurs qui comptent : changement de comportement, performance des équipes, fidélisation, et préparation aux promotions.

Des plateformes de coaching IA comme Coachello rendent cette architecture accessible à l’échelle — en transformant ce que la recherche prescrit depuis des décennies en quelque chose d’opérationnellement réel pour chaque manager d’une organisation, pas seulement pour les quelques élus au niveau dirigeant.

La courbe de l’oubli n’est pas une loi de la nature. C’est un échec de conception. Et c’est un échec qui peut être corrigé.

Vous souhaitez découvrir comment le coaching IA construit l’architecture de pratique qui empêche les compétences en leadership de s’éroder ?